用業內人的評價：
“一個集團內部，都會有部門之間的摩擦和業務沖突，何況是一個松散的聯盟!”
2003年，永樂先是收購了河南通利50%股權，之后又收購了廣州東澤90%的股權，東澤也改名為永樂電器……
盟友間的弱肉強食，觸目驚心。
如果說國美和蘇寧是“內源型”發展模式，通過苦練內功，管理和資本的自我積累，發展成高速滾動的“鋼球型”企業。
永樂這種“外延式”的聯盟，雖然看起來是一個巨大的產業航母，但真正的核心競爭力卻沒有，只是一個“雪球型”的脆弱聯盟。
舉個例子，
國美平均每18天開一家店，快速的擴張速度和統一的管理運營，形成了巨大的規模利潤。
而永樂在并購東澤后，只是小敲小打的進行店面調整。
開店規模和速度并沒有提升，還是東澤之前的規模……
歸根結底，就是永樂資金不足，周轉不靈。
所以，現在正是陳曉最迫切，需要找到外部資金支持的時期。
而對于隋波而言，
永樂的價值，現階段是對易趣家電品類貨源控制和線下體驗等能起到一定的作用。
但是長遠來看的話……
它最大的價值，其實是一個“試點”。
不錯，隋波想嘗試一下，在現在先搞一搞簡裝版的“新零售”。
看看能不能尋找到一條與前世的阿里、亞馬遜都不太一樣的路線來！
隋波總覺得，
“新零售”的說法，還是有它的價值所在的。
至于前世時，阿里搞了半天沒什么大動靜，也是有多方面因素的。
比如當時從國家大的環境來看，消費需求在下降。
“消費升級”喊了多年，等拼多多橫空出世，大家才發現，原來現在國內是“消費降級”了……，大家又連忙搞渠道下沉。
而且老馬退休后，阿里這個龐然大物，也有些找不到明確的方向。
很難扎根一個方向全力去做……
而現在的2004年，
卻是中國經濟迅猛發展，人口紅利和消費需求大幅增長的“黃金十年”的開端！
從“新零售”理論來看，
業態進化、經營升級、技術變革，是核心的三大要素。
先看生態進化：
零售業態進化是符合“手風琴理論”的，即零售組織的經營范圍，會在綜合-專業-綜合之間反復循環，就好像演奏手風琴時風囊的寬窄變化。
從西方零售業的發展歷程來看，經歷了雜貨店-專業店-百貨店-便利店-商業街的演變。
這其中，百貨店的出現，被稱為是“現代商業的第一次革命”，其歷史意義是對銷售方式、經營方式和組織管理的根本性變革。
而零售業的第二次大變革是從百貨店到超市、便利店轉移。
超市的開架售貨方式與舒適便捷的購物環境，大大節省了顧客購物的時間，并且省掉了部分銷售人員。
第三次變革則是商業街連鎖店的出現。
大規模跨區域經營，給連鎖店帶來了巨大的效益，標準化管理、專業化分工、集中采購這些都提高了零售的效率和利潤。