程燃微怔，旋即明白了鄧錫華的話里有話，可能若不是先前和他的一番對答，鄧錫華也不會把這種覺得程燃那番演講太過成熟，背后或許有科大生提供給他思路的這種話點出來。
也難怪鄧錫華先前的一副自己是受照顧對象的“親切”問候，在鄧錫華先前認知中，對自己這樣一個科大畢業生就業幾個去處之一的伏龍背景人士來說，興許他作為副院長要有今天這樣一個流程，而這點未必是他所甘愿的，有時候只是一種政治考量。
果然還是對程飛揚的興趣更大一些啊。
和一個大一本科生又哪有那么多話可說的，鄧錫華轉圜了一下，開口，“你爸去了日本吧，考察日本一些企業，這之中邀請了我們科大的一些教授專家同行，我這回行程上有沖突，沒有去，事后還是覺得比較遺憾。聽我們的一些教授說，你爸做了一番總結，在IT界流傳，很多人看過形成的文字資料，你爸這場日本考察，不僅僅讓他個人觸動很大，回國散播的影響，我看也是會很能影響到國內企業和相關制度……”
又是自己老爸……
程燃很想說老爸你有沒有想過，在大學的我在你陰影下也是很難啊。
程燃深吸一口氣，點頭，“互聯網的冬天造成了IT業的冬天，這個冬天還沒結束，怎么渡過它不在于它什么時候過去，而是我們什么時候準備好了適應極限生存的辦法。
日本是一面鏡子，從90年代起，連續十年低增長、零增長、甚至負增長，但日本的企業在漫長的冬天里仍然能頑強地生存與發展，這種頑強的耐力不在于公司的制度，因為公司制度會僵化，會落后時代。也不在于決策，有的決策恰恰致命，而不可能永遠有人一直正確的決策。企業渡過困境的原因恰恰源自于其內部人員的勤奮，在困境里的忍耐和苦中作樂的精神。日本的這種精神是值得學習的，天道酬勤，凡事的成功都逃不出這四個字。
然而日本企業在新世紀所面臨的三種困難也是事實存在的，分別是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩要解決會涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。
過去的日本企業體制讓企業在寒冬時期也能人心穩定，協助企業渡過難關，然而在新格局的時候，這種體制又會反過來束縛這種轉變，使改革困難重重。未來的日趨嚴峻的國際貿易競爭中，這種制度又會成為日本經濟的絆腳石，必然會拖累日本經濟發展，所以在未來國際競爭大格局下，不改變舊體制，墨守成規，就是失敗的最大根源。這點我們國家，還有國內的企業，都要引以為鑒。”
“這對于我國的IT業來說也是個可以參見的實例，IT業寒冬是個危機，也是一個大的機遇，今年加入WTO，關稅為零，這是件很殘酷的事情，我們的IT公司缺乏核心技術，缺乏雄厚資金，本土IT業就將在全球IT產業鏈中越來越走向低端，光靠市場化要參與國際競爭，無非是天方夜譚，政府要主導，國家要投入資源，同時國內的資本要盡量在本土IT業上形成一定的泡沫，這樣就能給創新型小企業生存的空間，要形成創新型小公司的生存土壤，參照硅谷經驗，小公司實際上才是創新的源頭。保持創新，這是我們和國外IT跨國公司一戰的本錢。做到這些，中國IT業能夠從這場冬天突圍，把寒冬當成磨礪，沒準就能抓到戰略轉折點。”
智庫是一種說法，實際上是國內能上達天聽，能夠提交報告和各種渠道影響到國家機關進行政策制定的的教授專家一種統稱。
眼前的鄧錫華，和李太行院士一樣，都是其中之一。
程燃說的話能夠影響鄧錫華一些，鄧錫華在決策圈所能有的能量，那就不是現在的他具有的。
鄧錫華聽著，用手敲了敲桌子，“繼續。”
程燃醒悟過來，搖頭，“沒有了。”
“沒有了……”鄧錫華也像是有些意猶未盡，抬起頭來，眼神筆直的凝視他，片刻后道，“如果這是你的見解……我認為，講得很好。”