回到餓了吧總部的第二天，曾慶陽立即召集高管會議。面對團隊，他傳達了與馬蕓商討的戰略決定：
“各位，我們原本計劃的‘閃購’項目將提前上線，現在是下月底。這意味著我們需要在不到六周的時間內，完成原本需要三個月完成的工作。”曾慶陽環視會議室，看到的是驚訝和疑慮的面孔。
他繼續道：“我知道這聽起來很瘋狂，但我們別無選擇。京西和每團的競爭已經不只是他們的雙雄爭霸，更威脅到我們的核心業務。數據顯示，上周我們的外賣訂單出現了5%的環比下降，其中大部分發生在一線城市，正是京西速達和每團速購推廣最猛烈的區域。”
運營總監陳琳補充道：“我們還注意到一個趨勢：用戶開始習慣在同一個平臺上解決多種需求。如果他們在京西或每團上購買日用品和生鮮，就更可能在同一平臺上點外賣。這種‘一站式便利’體驗正在重塑用戶習慣。”
“所以，”曾慶陽接回話頭，“我們的應對策略不是簡單地防御，而是進攻——通過閃購項目，打造更完整、更便捷的體驗。我們的優勢在于：
第一，陶寶的海量商品和用戶基礎；第二，餓了吧成熟的配送網絡；第三，阿里系各業務的協同效應。”
技術總監王浩提出疑慮：“曾總，我擔心的是系統整合的復雜性。將陶寶的商品系統、餓了吧的配送系統、低德的地圖服務和支付寶的支付系統完全打通，在技術上挑戰極大。更不用說還要接入線下商家的庫存管理系統...”
“我明白挑戰很大，”曾慶陽承認，“所以我們需要優先級清晰、執行果斷。我決定成立三個專項小組：第一組負責技術整合，由王浩你帶隊；第二組負責商家拓展與合作，由陳琳負責；第三組負責配送網絡優化，由物流總監張偉負責。”
曾慶陽站起身，走到白板前開始勾畫戰略藍圖：“我們采取‘三線并進’策略。一線：重點城市快速突破。在五個一線城市，我們要在兩周內完成核心商圈的商家接入和騎手培訓。
二線：差異化體驗打造。不只是簡單配送，我們要基于用戶數據提供智能推薦和個性化服務。三線：生態協同強化。將閃購與陶寶寶貝搜索排名、餓了吧會員體系、付款寶優惠活動深度結合。”
聽到曾慶陽的話，眾人你看我我看你的，有人忍不住問。“這么多東西，總部到底要干什么？總不能跟以前一樣雷聲大雨點小吧。”
“總部這種事情做的還少嗎，經常就是這樣。”
曾慶陽抬手壓了壓會議室的議論聲，指尖在桌沿輕輕敲了敲：“大家不用猜資金規模，總部給的授權只有一條——不惜成本搶市場，短期可以完全放棄利潤。”
這話讓陳琳下意識直了直身子：“曾總，‘放棄利潤’具體是指？我們之前測算過，閃購單品毛利率至少要維持在12%才能覆蓋配送成本，總不能做賠本買賣吧？”
“賠本，就是接下來的核心策略。”曾慶陽拿起桌上的產品手冊，翻到生鮮品類那頁，“就拿最基礎的500克裝雞蛋來說，市面上商超賣13元，京西和每團補貼后是10元，我們直接賣5元。”
“5元？！”王浩手里的筆“嗒”地掉在桌上，“這成本價都要8塊多，賣5元每單光雞蛋就虧3塊，再加上配送費，這……”