鄭青山繼續回應，但問題依舊尖銳：“徐董，我承認渡河項目的戰略意義和整合難度。但集團it總裁要掌管的，是每年數百億的全球預算盤子！規劃、分配、控制、審計，涉及全球不同區域的財稅政策、采購法規、匯率風險。陳默在渡河項目上展現了強大的資源調動和‘花錢’能力，成果斐然。但在如此龐大的預算全局管理、風險精細化控制方面，他是否有足夠的經驗和成熟度？閻立在企業bg管理著同等量級甚至更大的預算，有成熟的風控體系和成功經驗。”
鄭青山的質疑，再次繞開技術，直擊財務管理的專業性。
這一次，不等徐平開口，馮庭波“啪”地將一份文件拍在桌面上！
正是那份《華興集團it核心系統國產化三年規劃綱要（陳默修訂版）》。
“小鄭總擔心錢怎么管？好，我們就來算算陳默已經省下了多少錢，未來還能省下多少錢！”馮庭波的聲音帶著金屬般的冷硬，“看看這份他執掌信息技術工程部后強力推行的《三年規劃》！”
她手指用力地點在文件上：
“第一年目標：核心數據庫oracle替換率85%，已完成！僅高斯數據庫替代oracle一項，當年節省的授權許可、維保費用及配套高端服務器成本已經有0.76億美元！這是實打實從西方巨頭嘴里搶回來的利潤！”
“第二年目標：erp核心模塊自主可控率95%，財務、供應鏈等關鍵模塊切換自研系統。馬來一戰已驗證其可行性！一旦全面鋪開，徹底擺脫oracle的天價捆綁，預計年度節約成本不低于1.5億美元！”
“第三年目標：操作系統層深度優化，服務器操作系統國產化率突破99%，基礎中間件、開發工具鏈全面構建自主生態…”馮庭波目光如炬，掃向鄭青山和全場。
話語間越來越激動，“你問陳默懂不懂管錢？那我告訴你，他不僅懂，而且是在用最根本、最戰略的方式‘管錢’！他把原本注定要持續巨額流出、成為沉沒成本的天量資金，硬生生截留、轉化，投入到了構建我們自己的技術底座和未來競爭力上！這種‘管錢’，管的是戰略成本，掙的是未來的生存空間和主動權。未來五年，僅核心系統國產化替代一項，他規劃的路徑就能為集團節省超過10億美元的剛性支出！這，算不算頂級的預算管理和風險控制？這價值，抵不抵得上一個集團it總裁的位置？！”
10億美元！這個數字如同重錘，敲在每位董事的心上。
鄭青山看著那份規劃，眼神劇烈閃爍，一時語塞。
節省巨額成本本身就是最硬核的財務能力體現。
徐平抓住這氣勢如虹的瞬間，把手中把玩已久的建盞放在了一邊。
他給自己倒了一杯茶，然后輕輕喝了一口，目光掃過幾個“反對派”的表情，帶著一種掌控全局的從容。
“諸位，”徐平淡淡的聲音沉穩而充滿力量，“小鄭總提到了戰略格局同時還關注了財務管理。我想強調的是，陳默在渡河項目和在信息技術工程部這半年的作為，展現的是一種面向未來的、破而后立的新型領導力。”
他目光掃過全場：
“他敢于打破對西方巨頭的路徑依賴，選擇一條布滿荊棘但通往自主的‘渡河’之路，這是戰略定力。”
“他能在核心技術攻堅的同時，高效整合內部最頂尖的研發、供應鏈、業務資源形成合力，這是生態構建力。”
“他通過《三年規劃》精準布局，將巨額成本節省轉化為戰略投資，用硬核數據證明自研路線的財務可行性，這是頂級的商業洞察與財務管理力。”
“更重要的是，”徐平的聲音陡然拔高。