如果說易趣的價值觀中，哪一條是員工們最咬牙切齒的……
那一定是“擁抱變化”！
隋波常說的一句話就是：“我們要變化在變化之前，這個世界上唯一不變的，就是變化！”
易趣這七年里，經歷過數次大的組織架構調整。
而在業務、項目、人員方面，更是幾乎每隔幾個月或者一年，就有一個大的變革……
這一方面是因為，互聯網行業作為新興的行業，發展速度太快，市場形勢瞬息萬變。
為了應對風險和挑戰，不變不行；
另一方面，也是隋波每每都會在市場環境出現新的趨勢之前，先自己主動進行調整。
從某種程度上看，
這也是易趣系為什么發展這么快，規模這么大，卻始終保持了靈活反應速度和超強戰斗力的原因。
組織架構調整為什么這么重要？
光華負責教戰略管理學的武常岐教授，曾形象的拿自然界的同素異形體來做比喻：
鉆石和石墨，都是由碳原子組成，但是因為碳原子之間的結構不同，導致了物理特性的巨大差別，鉆石是堅硬無比，石墨是柔軟。
相類似，
企業都是由人組成，但是因為結構，同樣會造成巨大的差異，這個差異表象就是生產的效率。
組織架構的本質，就是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，是為企業的戰略提供服務的。
正所謂，環境決定戰略，戰略決定組織。
當企業的內外環境發生變化，企業戰略必然發生變化。
新的戰略，必須有相應的組織結構來支持和保證。
所以，在確定了接下來的戰略方向后，
要想讓戰略落地，
就需要在組織結構、經營過程、能力建設、資源配置、企業文化、激勵制度、治理機制等方面做出相應的變化和采取相應的行動。
組織結構調整，勢在必行！
………………
隋波最近兩年，
在慢慢脫離具體業務的同時，也不斷的在觀察著管理團隊中的所有人。
他逐漸從原來的親自“做事”，變成了現在在幕后“將將”，通過別人去做事。
選拔人才、考察人才，把人才放到最適合的位置上。
也是他最重要的工作之一。
易趣系的這些公司是他的立身之本，是他實現夢想的根基。
怎么可能真的放手呢？
讓更有能力和才華的人上來，才能幫他將這個事業繼續發展壯大。
這是他的核心利益！
在這一點上，其他的什么交情啊，資歷啊，都可以放在一邊……
這也是為所有人負責的態度！
畢竟一個公司的發展，牽扯著上萬員工的切身利益。
事實上，目前就他看來。
易趣、百度、易迅三家公司的管理團隊，多多少少都存在著一些問題……
易趣的核心問題，在今天的會議上已經有所體現了。
那就是B2C業務易趣網和C2C業務淘寶網之間的商業模式不同，從而導致的從戰略到管理、運營、技術、產品、營銷等多方面的差異和分歧。
隋波現在有點擔心的是：
如果易趣的高管團隊中，像宋健、李欣這樣的主管領導，習慣了易趣B2C的供應鏈管理的方式。
是否會因此在思想上和實際工作過程中，無意中壓制，甚至阻礙了淘寶的進一步成長？
這樣的話，問題就大了！
易趣網是京東的自營模式，從采購到倉儲再到物流配送，這種模式很重，從而也限制著易趣的發展速度。
自營B2C，必然和傳統零售有類似的商業規律，那就是一個穩步成長的平緩曲線。
而淘寶就不同了，作為平臺，它是可以無限擴容的！
增加1萬或者10萬家店鋪，只不過是在技術后臺系統中，增加一些數據和頁面而已……
只要用戶和商家數量增長，交易額就會不斷提升！
以前世阿里的“淘寶”為例：