另一邊，京西集團總部大樓內，另一場關乎外賣市場格局的戰略會議正在緊張進行。
與每團總部那種焦灼、壓抑的氛圍不同，京西會議室里的氣氛更像是一場冷靜的“戰局推演”。
劉強坐在長桌一端，面色沉穩地看著大屏幕上密密麻麻的數據圖表。
他身邊圍繞著京西零售ceo徐冉、京西到家事業群總裁何輝、以及財務、市場、物流等各板塊的核心高管。
屏幕上，兩條曲線格外顯眼：一條代表“京西速達”業務上線兩周來的訂單量增長曲線，走勢昂揚，幾乎呈45度角攀升；而另一條，則代表著隨之而來的單均虧損額，同樣觸目驚心。
“數據大家都看到了，”劉強開口，聲音洪亮而沉穩，帶著特有的燕州本地口音，“‘京西速達’上線12天，日訂單量突破40萬單，比我們預期快了整整一周。
尤其是商超百貨類訂單，占比超過了65%。這說明，用戶對我們‘上午下單、下午送達’，甚至‘一小時達’的商超即時零售需求是真實存在的，而且非常旺盛。”
他話鋒一轉，手指點向那條虧損曲線：“但是，這份流量，這份增長，代價不小。為了快速切入市場，應對餓了吧閃購和每團速購的補貼攻勢，我們的‘首單立減15’、‘滿49減10’等優惠券發放力度很大。
初步核算，過去12天，速達業務部的營銷補貼超過1.8億，單均虧損接近4.5元。何輝，你來具體說說。”
京西到家事業群總裁何輝點了點頭，接話道：“劉總，各位同事。虧損主要來自三塊：一是用戶補貼，這是大頭；二是為了保障‘一小時達’和‘半日達’的履約體驗，我們在前置倉布局和末端配送密度上投入巨大，尤其是在核心商圈，騎手運力有時過剩，存在空耗；三是部分合作商超為了配合我們的低價策略，讓利幅度有限，差價部分需要我們平臺階段性承擔。”
財務負責人李佳扶了扶眼鏡，補充道：“劉總，按照目前的燒錢速度，如果持續當前補貼力度，
‘京西速達’業務單月凈虧損可能會達到5-6億人民幣。這確實超出了我們最初的預算范圍。而且，值得注意的是，這些補貼帶來的用戶，忠誠度尚待觀察。一旦補貼停止，訂單流失率可能會很高。”
會議室里出現了短暫的沉默。所有人都明白，這是一個經典的互聯網打法：用巨額補貼換市場、換用戶、換流量。但關鍵在于，換來的東西價值是否足夠大，能否支撐到盈利的那一天。
市場副總裁李琳試圖打破沉默，從另一個角度闡述：“我認為不能單純看虧損。我們這筆錢，買來的不僅僅是訂單數字。首先，是寶貴的用戶心智。
‘京西速達’依托京西主站的品牌信譽和物流口碑，主打‘正品、精準、快捷’，尤其是在母嬰、數碼、家電、高端生鮮等高客單價品類上，吸引了大量高質量用戶，這批用戶的用戶終身價值遠高于普通外賣用戶。
其次，我們快速激活了京西龐大的線下商超合作網絡，‘京西速達’的流量反哺，極大地促進了這些商超的線上化進程，這筆戰略價值無法用短期虧損衡量。
最后，我們在實戰中快速打磨了基于京西物流體系的‘即時零售’履約能力，這套能力是未來的核心競爭力。”
“李琳說的有道理，”物流體系負責人李斌表示支持，“我們的優勢在于供應鏈和物流。餓了吧閃購需要借助陶寶的流量和聯合倉配，每團速購強在地推和騎手管理，而我們的‘京西速達’背后，是京西深耕多年的倉儲網絡、供應鏈管理系統和自營物流團隊。
雖然前期投入大，但一旦跑通模式，邊際成本會迅速下降，履約效率和成本控制潛力遠高于對手。現在的補貼，某種意義上也是在為這套基礎設施的‘即時化’升級買單。”
劉強一直靜靜地聽著，手指無意識地輕輕敲擊桌面。他忽然打斷眾人的討論，問了一個關鍵問題：“我們的騎手隊伍情況怎么樣？特別是對比餓了吧和每團。”
何輝立刻回答：“非常好！劉總，這可能是目前最讓我們欣慰的一點。得益于京西物流一貫的‘員工制’理念和規范管理，我們的專職騎手流失率是全行業最低的之一。